次のような経験や混乱を経験したことがありますか: 1. 一生懸命働き、多くの重要な任務やプロジェクトに取り組んできましたが、それに値する恩恵を受けていませんか? 2. あなたとシャオ・ミンが一緒に取り組んだプロジェクトでは、二人とも良いパフォーマンスを見せましたが、上司はシャオ・ミンを気に入っているようでした? 3. あなたは非常に真面目で、上司から与えられたすべてのことに注意深く取り組んでいますが、上司はあなたに対して冷淡で、信頼や評価に新たな進歩が見られないように見えますか?
上記のシナリオに加えて、次のような精神状態になったことはありますか? 1. 最善を尽くすように努めています。上司に説明するには、物事をもっと美しくするだけでは十分ではなく、なぜ常に報告しなければならないのですか？報告時間があれば、もっといろいろなことができます。 2. 上司にはあまり報告したくないのですが、報告したいと思うたびに、心がとても複雑になります。 3. 上司のマネジメントスタイルが理解できず、何度か報告しましたが解雇され、今では報告することを考えると心理的な影が残ります。 4. 卒業後の最初の数年間は、いくつかのことがうまくできず、上司から時々批判されたため、警戒心と緊張が増し、上司に連絡したり報告したりすることが怖くなりました。確かに、私たちが職場に新人であっても、上級専門家であっても、私たちの基本的な要求の 1 つは、自分の努力が上司に認められ、肯定されることです。対人関係の達人、ハーベイ・マッケイは次のように述べています。「仕事をうまくこなすことと、リーダーに認められることは別のことです。」したがって、職場にいる私たち一人ひとりが、上向きのコミュニケーションと報告の重要性を無視することはできず、ましてや職場に報告は必要ないと考えることはできません。報告すること自体が仕事であり、報告することは仕事の非常に重要な部分であることを真に認識する必要があります。
では、どうすれば上司とうまくコミュニケーションを取り、報告できるのでしょうか?これらの 4 つの重要なポイントが役立つかもしれません: 1. 心を克服し、上向きのコミュニケーションの第一歩を踏み出す コミュニケーションをしなければならないために、前夜にたくさん考えたり、頭の中であらゆる種類のことをしなければならなかったことがありますか?悩んで、それを考えながら眠りについたのですが、次の日、仕事を上司に報告しに行くという最初の決意は突然終わりを告げました。このように、報道したくないという心の葛藤があったのです。実は、それは心の中で考えすぎていることが原因であることがほとんどです。考えすぎてしまう原因は、報告がうまくいかないのではないかと不安、上司への伝え方や報告の仕方が分からない、上司から批判されるのではないかと不安、などです。プロジェクトの成果や仕事のパフォーマンスが良くないため、上司に評価されないのではないかと心配しています。そしてこれらは、結局のところ、上司に対する内なる恐怖と自分自身の自信のなさに起因します。しかし実際には、「上司に連絡したり報告したりするために複雑な内面活動」は無意味であるだけでなく、上司に対する恐怖心を強めてしまいます。ですから、考えすぎるのであれば、まずは自分の心を乗り越えて、本当に勇気ある一歩を踏み出していただければ、きっと違う世界が見えてくると思います。もしかしたら、あなたの上司はあなたが思っているほど真面目で怖くないし、想像しているほど神経質で不快でもないかもしれません。むしろ、私が思いもよらなかったご提案やご意見をたくさんいただきました。上層部へのコミュニケーションや報告に今も苦労と不安を抱えている友人の皆さん、少しだけ準備を整え、自分の心を乗り越えて、勇気を持ってこの一歩を踏み出してください。
2. 上司を知り、適切なコミュニケーション方法を見つける 自らの心を乗り越えながら、上司とのコミュニケーションや報告の際に、より的を絞ったものにすることができます。上司も組織が選んだ人間であり、日々の仕事やコミュニケーションを通じて、その価値提案や原動力、仕事の好みや部下への好み、マネジメントスタイルなどを理解することができます。ことわざにあるように、自分自身と敵を知ることによってのみ、適切な薬を処方することができ、そうして初めて「他人を利用する」ことができるのです。これにより、上司へのコミュニケーションや報告をより適切に行う勇気が生まれ、重みが増します。 によると、優れたスタイルは以下の 4 つのタイプに分類できます。 ） 1. D - 支配（支配）、強力な行動と結果志向の性格特性; 支配的な上司は生まれつきのリーダーであり、彼らの価値指向は結果志向のみです。支配的な上司は、「結果はどうですか？」「結果はどうですか？」「次のアクションは…」「目標は…」「どうすればいいですか？」などと言います。支配的な上司は常に実績を追求し、結果だけが最大のモチベーションと原動力となる。支配的な上司とのコミュニケーションは、シンプルかつ直接的であり、すべての質問に答える必要があります。あなたの上司が支配的なタイプの場合、あなたがしなければならないことは次のとおりです: - 👉異なる意見に出会ったときは、真っ向から反論せず、自分の要求を巧みに表現します; - 👉コミュニケーションをとるときは、結論を先に言い、それを直接受け入れ、受け入れないでください。現実的なことを言いましょう; - 👉 彼がいつでもあなたの状況を把握できるように、積極的かつ詳細に報告してください; - 👉 結果重視であり、中間の結論も段階的な結果です。レポートは問題ではなく結果に焦点を当てるべきです。 2. I——影響力（影響力・交流型）、穏やかで楽観的で人思いの性格; 影響力タイプの上司は、性格が明るく、人当たりが良く、リラックスした人思いの職場環境を作ることを好みます。このような上司は、他人をコントロールするよりも影響を与えることを好み、コミュニケーションやコミュニケーションを好み、交流を重視します。影響力のある上司に対峙するときは、「上司が何もわかっていない、何もしない」などと決して考えず、正しい態度をとらなければなりません。このタイプの上司は、大きな決断に集中し、具体的な実行は部下に任せることが多いです。何かを約束したら、それを守らなければなりません。あなたの上司が影響力のあるタイプの場合、あなたがしなければならないことは次のとおりです: - 👉 コミュニケーションをとるときは、上司を十分に尊重し、共感し、上司が提起した意見を積極的に肯定し、共感しなければなりません; - 👉 コミュニケーションをとるときは、お金を支払わなければなりません内容を強調することに注意する 要点は明確かつ論理的である必要があります; - 👉 リラックスしたり怠けたりすることはできませんが、上司から与えられた権限に注意を払って行使し、上司から割り当てられたすべてを実行する必要があります。 3. S - Steadiness (堅実性・支持的) 手順を重視する性格特性で、物事を厳格かつ細心の注意を払って実行します; Steady タイプの上司の高水準は、完璧主義者で、手順と論理に注意を払い、分析が得意ですと考え、細部に注意を払います。安定した上司は主に技術リーダーに代表されます。あなたの上司が安定したタイプの場合、あなたがすべきことは次のとおりです: - 👉 自己表現能力の学習と訓練を強化し、論理的なアイデアに焦点を当て、データを提示し、できればデータと事実を使って話す; - 👉 コミュニケーションと報告を行うより頻繁に仕事をする 進捗状況や形式に制限はありませんが、直前まで報告を待たないでください; - 👉上司とコミュニケーションをとって意見を求め、上司の言葉に耳を傾け、意見に応え、評価されていると感じてもらいます。 - 👉コミュニケーションや報告の際、いつでもどこでも質問される可能性があるため、知識の蓄えと専門レベルを強化します。 4. C - コンプライアンス（慎重/修正的）、主にルールに従い、他の人を喜んでサポートする性格特性。用心深い監督者はルールや手順を非常に好み、細部にまで注意を払い、高い基準を維持します。物事を行う際の正確さとプロセスに注意を払い、非常に高い品質を要求し、問題が発生したときに真に議論できるようにします。あなたの上司が慎重なタイプの場合、あなたがすべきことは次のとおりです: - 👉 報告するときは、率直に、物事をありのままに話し、一つずつ話し、とりとめのない話を避けます; - 👉 報告するときは、事実とデータを提示する必要があります明確な事実と詳細なデータを提供する; - 👉報告するときは、明確な時間ノードと明確な計画が必要です。 DISC理論では私たちの感情行動を4つのタイプに分けていますが、実際の仕事や生活において、私たちは皆この4つの性格を持っていますが、それぞれの性格の割合は異なります。 3. 自分自身と上向きのコミュニケーション要求を知る なぜ自分自身の仕事の成熟度を知る必要があるのですか? それは、私たち一人ひとりが仕事で異なるニーズや要求を持っているからです。上司にとって、あなた一人ではなくチームを管理しているので、全員の細かい成長に注意を払うのに十分な時間とエネルギーを持つことは不可能です。現時点では、私たち自身のニーズや要求に基づいて、また私たち自身の仕事の成熟度と組み合わせて、的を絞った方法でコミュニケーションと報告を行う必要があります。
職場に初めて参加する人でも、経験豊富な専門家でも、参加するたびに 4 つの作業段階を経ることになります。新しいプロジェクトのステータスですが、各段階の滞在期間は異なります。それに応じて、上司に対するアピール/ニーズも異なります。第1段階：熱意・自信が高く、経験が少ない初心者 一般的に入社当初は、仕事に対する熱意は高く、自信は比較的高いものの、経験が浅く、仕事能力が低い人を指します。これが「熱意」のスターターです。この段階での上司とのコミュニケーションの考え方は次のとおりです。
第 2 段階: 中程度の熱意/自信、中程度の能力学習者 従業員は、仕事に就いて一定期間が経つと、環境を理解し始め、徐々に環境に適応し、仕事の能力も向上しますが、最初の「三度の熱意」も冷めてきます。この段階での上司とのコミュニケーションの考え方は次のとおりです。
第 3 段階：より高い熱意・自信、より高い能力執行者。従業員が仕事に従事し、経験を積んでいる場合、労働能力は平均以上に高くなりますが、環境に慣れてしまい、労働意欲にはばらつきがあります。この段階での上司とのコミュニケーションの考え方は次のとおりです。
ステージ 4: 高い熱意と自信、高い能力のフィニッシャー。安定成長期に入ると、従業員は自分の仕事や自分自身の価値を認識し、前向きで熱心な勤務態度を持ち、仕事能力が高まり、豊富な経験を持ち、最高の仕事をすることができます。この段階での上司とのコミュニケーションのアイデアは次のとおりです:
4. 上向きのコミュニケーションの閉ループを構築するモデル では、いつ行動を開始し、上向きのコミュニケーションや報告を開始するとき、どのくらいの頻度と時間が最も適切でしょうか?報告の頻度が高くなると、上司はあなたが常に仕事の邪魔をしていると感じるでしょう。報告の頻度が低いと、上司は関連情報を知る必要があるときに率先してあなたに尋ねるようになり、この時点であなたはより大きなプレッシャーを感じるでしょう。 。したがって、己の心を乗り越えて初めてスタートする場合も、己を知り、敵を知る場合も、やはり慎重に扱う必要があるのは、各上向きコミュニケーションレポートに基づいたレビューまとめです。コミュニケーションと報告のプロセス中、および報告完了後の利益と改善点。上向き通信の閉ループ モデルについては、以下を参照してください:
- タスクと要件を明確にします。 , 上司から説明を受けた後、私たちは仕事を受け取ったら、すぐに実行する必要はありません。その代わりに、まずその仕事が何であるかを明確にし、物事の背景、上司の期待と目標を理解する必要があります。上司に伝え、自分が理解しているタスクが上司の伝えた内容と一致しているかどうかを明確にします。 2. 計画を立て、困難を正確に伝える タスクを確認した後、計画を立て、可能時間を評価し、起こり得るリスクを予測し、バフ時間を確保します。タスクが難しい場合、またはあまりアクセスしにくい場合は、「実行するのが難しい」ことを常に強調するのではなく、視点を変えて「助けを求める」アプローチを使用して、上司に必要なサポートとリソースを求めることをお勧めします。 。たとえば、上司が今四半期に 200 万元のパフォーマンスを達成するように要求しましたが、前四半期のチーム全体の最高のパフォーマンスはわずか 150 万元でした。上司に直接「私には顧客が多くなく、顧客ソースのチャネルも非常に限られています。また、チーム全体の営業スキルは、最高のパフォーマンスを発揮する同僚に比べてはるかに劣っています」と伝えると、この目標を達成するのは本当に難しいです…などこれらは事実ではありますが、言い訳であると感じずにはいられません。別の言い方で言えば、たとえば: 上司、この目標を達成する方法については、次の 2 つの側面から始めるつもりです。いくつかのガイダンスを提供していただければ幸いです: 一方で、私はさらにいくつかのチャネルを拡大する予定です見込み客の数を増やすために、顧客ベースを増やすために、関連するチャネルについて相談したいのですが…; 一方で、営業スキルを向上させてコンバージョン率を高めるつもりです。去年の売上を上げられたらチャンピオンがシェアしてくれる… この二つの発言は本質的には似ているのですが、視点を変えただけで、もともとのネガティブで悲観的なものからポジティブに変化して目標に向かって走っているのでしょうか？ 3. 連絡・報告計画および上司への連絡・報告実行計画の実施については、業務や事項の複雑さに応じてAB計画を策定し、上司に選択式の質問をさせてから実施を開始することができます。上司との合意形成。例：○○計画について、今、3つのアイデアがあります。解決状況（1つ目は…、2つ目は…、3つ目は…、それぞれの長所と短所は…）＋個人分析（比較して、個人的にお勧めするのは、採用可能です）最初の選択肢、なぜなら…) + 上司に計画を確認する (上司、あなたの意見はどうですか?) これには、さまざまな提案と具体的な分析の両方が含まれており、上司の意思決定の負担が大幅に軽減されるだけでなく、あなたの作品の価値を反映します。
- タイムリーかつプロアクティブな段階的フィードバック: 長い期間にわたるタスクの場合は、プロアクティブであり、定期的な結果は成果報告でもあるため、上司は生の情報をタイムリーに把握しやすくなります。良いフィードバックは 4 つの部分で構成されます: 事実 (つまり、どのような問題に遭遇したのか、プロジェクトの進捗状況) + 意見 (あなた自身の意見) + フォローアップのアクションプラン (あなたが考えた解決策は、できれば明確かつ具体的である必要があります) 2 つ以上）＋予測（提案に従った場合、どのような結果や影響が生じる可能性があるか、肯定的な予測と否定的な予測の両方を記載する必要があります） 5. 結果のフィードバックと意見の確認。最終的にタスクが完了したら、リーダーに報告します。適時にリーダーの意見を聞きます。アメリカの経営学者ショーン・ベルは、上司が部下に期待する核心は、コミュニケーション（積極的かつ調和）、服従（無条件）、支援（包括的）、努力（完全）、態度（正しい）、そして結果であると提唱しました。上記の要素をすべて満たすことができれば、上司はあなたの手の中にあります。最後に、職場として、私たちが上向きのコミュニケーションと報告を行い、上向きの管理を行う最も基本的な目的は、仕事をうまくこなし、上司と相互に成功し、Win-Win の状況を達成することです。
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