다음과 같은 경험이나 혼란을 겪은 적이 있습니까? 1. 당신은 매우 열심히 일하고 많은 중요한 작업이나 프로젝트를 수행했지만 마땅한 혜택을 받지 못했습니까? 2. 샤오밍과 함께 진행한 프로젝트에서는 둘 다 잘했는데, 상사가 샤오밍을 편애하는 것 같던데요? 3. 당신은 상사가 맡은 모든 일을 매우 진지하고 세심하게 수행하는데, 상사는 당신에게 냉담하고 차갑게 대하고 신뢰와 인정에 새로운 돌파구가 없는 것 같습니까?
위의 시나리오 외에도 다음과 같은 정신 상태를 경험한 적이 있습니까? 1. 나는 최선을 다하려고 노력합니다. 상사에게 설명하기엔 그냥 일만 더 아름답게 하는 것만으로도 충분하지 않은데 왜 맨날 보고를 해야 하는 걸까? 보고할 시간이 있으면 더 많은 일을 할 수 있어요. 2. 상사에게 보고하고 싶지 않은데, 보고하고 싶을 때마다 마음이 뭉클해지는 느낌이 듭니다. 3. 상사의 경영방식을 알 수 없다 여러 차례 보고했지만 해고됐다 이제 보고를 생각하면 심리적 그림자가 진다. 4. 졸업 후 처음 몇 년 동안은 일이 잘 안 되고 상사로부터 비난을 받기도 해서 더욱 경계하고 초조해졌고 상사에게 연락하고 보고하는 것이 두려웠습니다. 우리가 직장에 처음 온 사람이든 고위 전문가이든 우리의 기본 요구 사항 중 하나는 우리의 노력이 상사로부터 인정받고 확인될 수 있다는 것입니다. 대인관계의 대가 하비 맥케이는 “일을 잘하는 것과 리더에게 인정받는 것은 별개의 문제”라고 말했다. 그러므로 직장에 있는 우리 모두는 직장에서 보고가 필요하지 않다고 생각하는 것은 물론, 상향 의사소통과 보고의 중요성을 무시할 수 없습니다. 보고 자체가 일이고, 보고가 업무에 있어서 매우 중요한 부분이라는 것을 진정으로 깨달아야 합니다.
그렇다면 어떻게 하면 상사에게 더 잘 소통하고 보고할 수 있을까요? 다음 4가지 핵심 포인트가 도움이 될 수 있습니다: 1. 마음을 극복하고 상향 의사소통의 첫 단계를 밟아 보세요 의사소통을 해야 하기 때문에 전날 밤에 많은 생각을 하고 마음속으로 온갖 일을 해야 했던 적이 있습니까? 그리고 상사에게 보고할까 고민하다 고민하다가 잠이 들었고, 다음 날 상사에게 가서 업무를 보고하고 하려던 애초의 결심은 돌연 물거품이 됐다. 이렇듯 신고하기 싫다는 내부적 얽힘이 있었다. 사실 대부분 마음속으로 생각이 너무 많기 때문이다. 생각을 너무 많이 하는 이유는 보고가 잘 안 될까봐 걱정되고, 상사에게 어떻게 소통하고 보고할지 몰라서 걱정이고, 상사에게 질타를 받을까 걱정이고, 프로젝트 결과나 업무 성과가 좋지 않아 상사로부터 인정받지 못할까 봐 걱정됩니다. 그리고 이는 상사에 대한 내면의 두려움과 자신감 부족으로 귀결됩니다. 그러나 사실 “상사에게 소통하고 보고하기 위해 복잡한 내부 활동”은 무의미할 뿐만 아니라 상사에 대한 두려움을 더욱 증폭시킬 것입니다. 그러므로 생각이 너무 많으면 자신의 마음을 이겨내고 진정으로 용감한 첫발을 내딛는 것이 좋으며, 이 한발을 용감하게 내딛는 한 다른 세상을 발견하게 될 것입니다. 어쩌면 당신의 상사는 당신이 생각하는 것만큼 심각하고 무섭지 않을 수도 있고, 당신이 상상한 것만큼 긴장하고 불편해하지도 않을 것입니다. 대신 제가 생각하지 못한 많은 제안과 의견을 받았습니다. 아직 상부에 소통하고 보고하는 데 어려움을 겪고 고민하고 있는 친구들은 조금만 준비해서 마음을 이겨내고 용기 있게 이 발걸음을 내디뎌주세요.
2. 상사를 알아보고 적절한 의사소통 방법을 찾아보세요 우리는 자신의 마음을 극복하는 동시에 상사에게 의사소통하고 보고할 때 더욱 표적화될 수 있습니다. 상사는 조직이 선발하는 인간이기도 한데, 일상 업무와 소통을 통해 상사의 가치제안, 추진력, 업무 선호도, 부하직원 선호도, 경영 스타일 등을 이해할 수 있다. 속담처럼: 우리 자신과 적을 알아야만 올바른 약을 처방할 수 있고, 그래야만 “다른 사람을 이용할” 수 있습니다. 이를 통해 상사에게 더 잘 소통하고 보고할 수 있는 용기가 생기고 무게가 더해질 것입니다. 에 따르면 우수한 스타일은 아래와 같이 4가지 유형으로 나눌 수 있습니다.
- D - 지배력(Dominance), 강한 행동과 결과 지향적인 성격 특성 지배적 상사는 타고난 리더이며 그들의 가치 지향은 결과 지향적입니다. 지배적인 상사는 종종 “결과가 어떻게 됩니까?” “결과가 어떻게 됩니까?” “다음 조치는…” “우리의 목표는…” “어떻게 해야 합니까?” 등의 말을 합니다. 지배적인 상사는 항상 실제적인 결과를 추구하며, 결과만이 그에게 가장 큰 동기와 추진력을 가져다 줄 수 있습니다. 지배적인 상사와의 의사소통은 단순하고 직접적이어야 하며 모든 질문에 답해야 합니다. 상사가 지배적인 유형이라면 해야 할 일은 - 👉다른 의견이 있을 때 직접적으로 반박하지 말고 재치 있게 요구를 표현하세요. - 👉 그가 언제든지 당신의 상황을 추적할 수 있도록 적극적이고 자세하게 보고하십시오 - 👉 결과 지향적이며 중간 결론도 단계적 결과입니다. 보고는 문제가 아닌 결과에 초점을 맞춰야 합니다. 2. I——영향형(영향력/상호작용형)은 온화하고 낙천적이며 사람 중심적인 성격이며, 영향형 상사는 쾌활한 성격을 갖고 있으며 타인에게 우호적이며, 편안하고 사람 중심적인 업무 분위기를 조성하는 것을 좋아합니다. 이런 상사는 남을 통제하기보다는 영향력을 행사하는 것을 좋아하고, 소통과 소통을 좋아하며, 소통을 중시합니다. 영향력 있는 상사를 대할 때 올바른 태도를 취해야 하며, 상사가 아무것도 모르고 아무것도 하지 않는다고 생각하지 마십시오. 이런 유형의 상사는 큰 결정에 집중하고 구체적인 실행은 부하 직원에게 맡기는 경우가 많습니다. 약속했다면 반드시 지켜야 합니다. 상사가 영향력 있는 유형이라면 해야 할 일은 - 👉 소통할 때는 그 사람을 충분히 존중하고 공감해야 하며, 상사가 제기한 의견에 적극적으로 긍정하고 공감해야 합니다. - 👉 소통할 때 비용을 지불해야 합니다. 내용 부각에 대한 관심 핵심은 명확하고 논리적이어야 합니다 - 👉 긴장을 풀거나 느슨하게 할 수는 없지만, 상사가 부여한 권한에 주의를 기울이고 행사하며 상사가 할당한 모든 것을 실행해야 합니다. 3. S - 꾸준함(꾸준함/지지적) 절차를 중시하는 성격 특성으로 엄격하고 세심하게 일을 처리하며, Steady형 감독자의 높은 수준은 완벽주의자이며 절차와 논리를 중시하며 분석을 잘합니다. 생각하고 디테일에 주의를 기울인다. . 꾸준한 상사는 대부분 기술 리더로 대표됩니다. 상사가 안정형인 경우 해야 할 일은 - 👉 자기표현능력 학습 및 훈련을 강화하고, 논리적 사고 중심으로 데이터를 제시하며, 가급적 데이터와 사실을 활용하여 말하는 것 - 👉 의사소통 및 보고 업무를 더 자주 진행 진행 상황과 형태는 제한되지 않지만 보고를 마지막 순간까지 기다리지 마세요 - 👉상사에게 소통하고 의견을 구하고, 상사의 말을 듣고, 상사의 의견에 응답하고, 상사가 소중하다는 느낌을 갖게 하세요. - 👉소통 및 보고 시 언제 어디서나 질문을 받을 수 있으므로 지식 보유력과 전문성을 강화하세요. 4. C - 준수(조심스러운/교정하는), 주로 규칙을 준수하고 다른 사람을 기꺼이 지원하는 성격 특성입니다. 신중한 감독자는 규칙과 절차를 매우 좋아하고 세부 사항에 더 많은 주의를 기울이고 높은 기준을 유지합니다. 일을 하는 데 있어 정확성과 과정에 주의를 기울이고, 품질 요구 사항이 매우 높으며, 문제가 발생하면 진정으로 논의할 수 있습니다. 상사가 조심성 있는 사람이라면 해야 할 일은 - 👉 보고할 때는 솔직하게 하고, 있는 그대로 논의하고, 하나씩 이야기하고, 장황한 말을 하지 말 것 - 👉 보고할 때는 사실을 제시하고, 데이터가 있어야 한다. 명확한 사실과 상세한 데이터 제공 - 👉보고할 때는 명확한 시간 노드와 명확한 계획이 있어야 합니다. DISC 이론에서는 우리의 감정적 행동을 네 가지 유형으로 나누는데, 실제 일과 생활에서는 우리 모두 이 네 가지 성격을 갖고 있지만 각 성격의 비율은 다릅니다. 3. 자신과 자신의 상향적 의사소통 요구 사항을 파악하세요 자신의 업무 성숙도를 알아야 하는 이유는 우리 각자가 직장에서 서로 다른 필요 사항이나 요구 사항을 갖고 있기 때문입니다. 상사의 경우 혼자가 아닌 팀을 관리하고 있기 때문에 모든 사람의 세부적인 발전에 관심을 기울일 충분한 시간과 에너지를 갖는 것은 불가능합니다. 이때 우리는 우리 자신의 필요나 요구 사항을 기반으로 하고 업무 성숙도와 결합하여 타겟 방식으로 의사소통하고 보고해야 합니다.
직장에 처음 입문한 사람이든 숙련된 전문가이든 참여할 때마다 4단계의 작업을 거치게 됩니다. 새로운 프로젝트에서는 상태가 되지만, 각 단계의 체류 기간은 다릅니다. 이에 따라 상사에 대한 호소/요구도 다릅니다. 첫 번째 단계: 열정/자신감은 높고 경험이 낮은 초보자 직원이 처음 일을 시작할 때 일반적으로 일에 대한 열정은 높고 자신감은 상대적으로 높지만 경험이 부족하고 업무 능력이 낮은 사람을 우리는 이것은 “열정” 스타터입니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.
2단계: 열정/자신감 중간, 능력 중간 학습자 직원이 입사한 후 일정 기간이 지나면 환경을 이해하기 시작하고 점차 적응하며 업무 능력도 향상되지만 처음의 업무 열정의 “3불"도 식었습니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.
세 번째 단계: 열정/자신감 상승, 능력 상승 집행자. 직원이 업무에 종사하고 상당한 경험을 축적한 경우, 업무 능력은 평균 수준보다 높지만 환경에 익숙하고 업무 의욕은 변동됩니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.
4단계 : 높은 열정/자신감, 높은 능력의 피니셔 . 직원이 안정적인 발전기에 들어서면 자신의 일과 자신의 가치를 깨닫고, 긍정적이고 열정적인 업무 태도, 향상된 업무 능력, 풍부한 경험을 갖고 최선을 다해 일할 수 있게 됩니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다:
4. 상향 커뮤니케이션 폐쇄 루프 구축 모델 그러면 우리가 조치를 취하고 위쪽으로 의사소통하고 보고하기 시작하면 어떤 빈도와 시간이 가장 적절한가요? 보고 빈도가 높을수록 상사는 자신의 업무를 지속적으로 방해한다고 느낄 것이고, 보고 빈도가 낮을 경우 상사가 솔선하여 관련 정보를 알아야 할 때 물어볼 것이므로 이때 부담감이 더 커질 것입니다. . 그러므로 우리가 자신의 마음을 이겨내고 처음 시작하든, 우리 자신과 적을 알든, 여전히 신중하게 대해야 할 것은 각 상향 통신 보고서를 기반으로 한 리뷰 요약입니다. 의사소통 및 보고 과정 중, 그리고 보고 완료 후 얻은 점과 개선점. 상향 통신의 폐쇄 루프 모델은 다음을 참조하십시오.
- 작업 및 요구 사항을 명확히 합니다. , 상사가 설명을 한 후, 우리는 업무를 받았을 때 바로 실행할 필요는 없고, 먼저 업무가 무엇인지 명확히 하고, 업무의 배경, 업무에 대한 기대와 목표를 이해해야 합니다. 그리고 당신이 이해한 업무가 상사가 전달한 내용과 일치하는지 명확히 하십시오. 2. 계획을 세우고 어려움을 정확하게 전달합니다. 작업을 확인한 후 계획을 세우고 가능한 시간을 평가하고 가능한 위험을 예측하고 버프 시간을 예약합니다. 작업이 어렵거나 접근하기 어려운 경우, “하기 어렵다"고 끊임없이 강조하는 대신 관점을 바꾸고 “도움 요청” 접근 방식을 사용하여 상사에게 필요한 지원과 자원을 요청하는 것이 좋습니다. . 예를 들어, 상사가 이번 분기에 200만 위안의 실적을 달성하라고 요구했지만 지난 분기 전체 팀의 최고 성과는 150만 위안에 불과했습니다. 상사에게 직접 말하면: 나는 고객이 많지 않고 고객 소스 채널도 매우 제한되어 있으며, 또한 팀 전체의 영업 능력은 가장 성과가 좋은 동료들에 비해 훨씬 뒤떨어집니다. 이 목표를 달성하기가 정말 어렵습니다… 등. 이것이 사실임에도 불구하고 변명이라는 느낌을 피하기는 어렵다. 예를 들어 달리 말하면: 우수함, 이 목표를 달성하는 방법에 대해 다음 두 가지 측면에서 시작할 계획입니다. 몇 가지 지침을 제공할 수 있기를 바랍니다. 한편으로는 더 많은 채널을 확장할 계획입니다. 잠재 고객 수를 늘리기 위해. , 고객 기반을 늘리기 위해 관련 채널에 대해 논의하고 싶습니다…; 한편, 판매 기술을 향상시켜 전환율을 높일 계획입니다. 작년에 매출을 늘릴 수 있다면 챔피언이 우리와 공유할 것입니다… 두 진술은 사실 본질적으로 비슷합니다. 단지 관점만 바꿨을 뿐입니다. 원래의 부정적이고 비관적인 입장에서 긍정적인 입장으로 바뀌고 목표를 향해 달려가는 걸까요? 3. 상사를 위한 소통 및 보고 계획과 상사를 위한 소통 및 보고 실행 계획의 실행은 업무나 사안의 복잡성에 따라 AB 계획을 수립하고 상사가 객관식 질문을 하게 한 후 실행을 시작하면 됩니다. 윗사람과 합의를 이룬다. 예를 들면: XX 계획과 관련하여 현재 세 가지 아이디어가 있습니다. 해결 상황(첫 번째는…; 두 번째는…; 세 번째는…, 장점과 단점은…) + 개인적 분석(비교하여 개인적으로 추천합니다. 채택할 수 있음) 첫 번째 선택은…) + 계획을 상사에게 확인하세요. (상사님 의견은 어떻습니까?) 제안도 다르고 구체적인 분석도 있어서 상사의 의사결정 부담을 크게 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 당신의 작업의 가치를 반영합니다.
- 시기적절하고 선제적인 단계별 피드백 오랜 시간이 걸리는 작업이라면 선제적이고 적극적이어야 합니다. 불규칙적입니다. 주기적인 결과는 결과 보고이기도 하므로 적시에 주기적인 피드백을 제공하면 상사가 적시에 직접 정보를 더 쉽게 파악할 수 있습니다. 좋은 피드백은 네 부분으로 구성됩니다. 사실(즉, 어떤 문제가 발생했는지/프로젝트 진행 상황) + 의견(자신의 의견) + 후속 조치 계획(생각하는 솔루션은 명확하고 구체적이어야 합니다. 가급적이면) 2개 이상) + 예측(제안을 따르면 어떤 결과와 영향이 있을 수 있는지, 긍정적 예측과 부정적 예측 모두 언급해야 함) 5. 결과 피드백 및 의견 확인 작업이 최종 완료되면 리더에게 보고 적시에 리더들의 의견을 수렴합니다. 미국의 경영과학자인 Sean Bell은 부하직원에 대한 상사의 핵심 기대는 의사소통(적극적이고 조화로운), 복종(무조건), 지원(포괄적), 노력(완전함), 태도(올바른) 및 결과라고 제안했습니다. 위의 요소를 모두 충족할 수 있으면 상사가 당신의 손에 들어옵니다. 마지막으로 직장으로서 우리가 소통하고 상부에 보고하고 상부에 관리하는 가장 근본적인 목적은 업무를 잘 수행하고 상사와 상호 성공하며 Win-Win하는 것입니다.
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